由中国连锁经营协会与尼尔森IQ联合撰写发布的向变而生《2025年中国商超调改研究报告》（以下简称《报告》），聚焦“调改能带来什么”“调改为何有效”“又该如何让效果可持续”等核心问题，中国转变基于持续的商超行业跟踪、企业调研与真实门店数据，加速系统梳理当前中国商超调改的向深阶段特征与底层逻辑，并围绕商品结构、而耕生鲜策略及零供协同等关键议题，向变而生提炼出具有参考价值的中国转变实践洞察，不仅能帮助行业回顾已发生的商超变化，更能为未来的加速调改决策提供参考坐标，让调改从“看起来有效”，向深走向“真正可持续”，而耕让增长回归零售的向变而生长期价值。《报告》系统梳理了当前调改的中国转变整体效果、成功经验，商超并指明了提升调改效果可持续性的关键路径。

商超调改的必要性

　　过去3年，中国超市行业正经历一轮由内而外的深度调整。面对客流结构变化、消费分层加剧与竞争范式重塑，越来越多零售企业意识到，单点促销或局部优化已难以支撑长期增长，系统性的门店调改正在成为行业的共同选择。从早期探索到规模化推进，调改已不再是简单的环境焕新或商品替换，而是一场围绕消费者需求重构商品体系、供应链能力与门店体验的综合变革。随着调改进入深化阶段，行业也逐步显现出新的分化：并非所有调改都能转化为持续增长，方法、节奏与匹配度正在成为决定成败的关键变量。

　　商超调改，即大卖场、超市调整改造。广义而言，是指商超企业为了应对市场环境变化、消费者需求升级以及竞争压力，对现有门店的经营策略、空间环境、商品结构、服务模式乃至组织架构进行的系统性优化与变革。

　　《报告》分析认为，商超调改不同于简单的“装修翻新”（即仅更换硬件设施），而是一场从“面子”（购物环境）到“里子”（商品、供应链、服务理念）的深度变革。调改的核心目的是从过去的“渠道思维”（我有货，你来买）转向“用户思维”（你需要什么，我提供什么），最终实现客流回升、销售增长和盈利能力提升。

　　从行业整体看，主要调改措施包括商品结构调整、门店环境重塑、服务体验升级、组织与员工激活、供应链与数字化赋能等。

　　狭义而言，商超调改是指学习、模仿、甚至复制胖东来模式的调改，主要体现为增加熟食、烘焙品类，扩大现场制售区域，取消强制动线等卖场环境的改造，提升员工福利，增加顾客服务项目，引进大量新商品汰换旧商品，甚至引进胖改商品等。该《报告》的研究对象主要是针对狭义调改的商超，从其调改的效果、经验及有效做法，提出保持企业可持续发展的建议。

整体效果积极并开始出现分化

　　中国商超的转型升级已进入全新阶段。根据尼尔森IQ于2026年1月开展的零售高管调研，2025年商超调改已成为行业标配且成效显现；79%大卖场超市受访企业在2025年已进行门店调改，76%计划在2026年继续推进。在调研中，八成以上的受访零售企业高管表示：将“门店调改”作为核心策略，其底层的“成本与供应链优化”与“自有品牌发展”是重要手段。这表明调改已从“短期举措”转向“深化经营”。与此同时，尼尔森IQ2025年大卖场超市购物者趋势报告显示：大业态购物者的购物态度正发生变化——他们对“组织有序的愉快购物氛围”“良好的客户服务”“高品质产品”需求进一步提升， 为商超调改提供了明确方向。

　　根据中国连锁经营协会对超市企业2026年1月的调研数据显示，超市企业在2025年普遍实现经营改善，其中有54%的企业明确实现了客流提升。进一步对经由结构性调改的门店分层观察，当调改门店占比低于30%时，有约五成企业能够获得门店客流的正向增长；而当调改进入规模化阶段，占比超过30%，其引流效果显著增强，客流提升企业达到75%。同时，尼尔森IQ《大卖场超市购物者趋势报告》亦显示，全国大卖场超市消费者在2025年的月度光顾频次普遍回升，这一趋势进一步印证了调改在行业内的加速普及正成为推动客流回升关键动力。

　　《报告》分析，从对已开展调改的超市企业销售额与利润表现的调研结果来看，在调改规模较小（调改门店占比≤30%）的前期阶段，企业的销售与利润改善仍存在一定不确定性，主要受制于调改投入成本、资金占用以及门店探索期的试错压力。然而，当调改扩展到规模化阶段（调改门店占比>30%）后，其经营效果显著突破：销售额和净利润实现增长的概率均达到75%左右，表明调改一旦形成体系化、规模化运营，其带来的增长成功率将大幅提高。

　　尼尔森IQ从2024年开始跟踪调改店的销售情况。根据数据显示，2024年11月前完成调改并开业的第一批先锋店，其销售显著提升，全店销售额一度达到调改前3倍。随着调改的普及化发展，调改门店越来越多，整体调改门店的增速也出现逐季放缓趋势。尼尔森IQ监测的调改店显示，其2025年1月至9月的全店销售额为去年同期的1.5倍，但仍与全国商超同比店销售下滑12%的双位数降幅形成鲜明对比。分大类来看，生鲜及快消两大类的销售额分别达到调改前的2.0倍与1.4倍，共同支撑调改店总体销售积极成效。

　　随着调改进入系统化深化新阶段， 门店表现也开始出现分化。其中，73%的门店在调改后实现了销售额正增长，但仍有超过两成门店在调改后未能完全扭转下滑态势，这一分化反映出在不同调改门店之间存在结构性差异。

调改进入结构化深耕阶段

　　调改从“学习胖东来”开始，其1.0版本重点在于整体门店升级：扩大餐饮、熟食、烘焙面积，强化“即逛—即买—即食”的“现场沉浸式逛吃体验”和视觉、嗅觉、味觉全方位感官冲击的强化版体验。同时全面升级商品力，扩大生鲜占比，重构快消品品类角色定位，打造高质优价引流大单品，以约65%上新率刺激消费者的尝新意愿，基础品类汰弱留精，引入差异化产品。从而建立新鲜与品质的品牌形象，吸引愿意为品质买单的中产年轻人群到店消费。

　　进入2.0时代，调改从“经验式调改”进化到“因地制宜的结构化深耕”。

　　调改门店之间的经营结果已出现分化，调改并未在所有门店中形成同等强度的增长反馈。但成功店销售额达到调改前的1.7倍，高于整体样本平均水平的1.5倍。那么调改成功的核心驱动因素到底是什么呢？

　　生鲜是引流的基石，快消品同频增长是成功关键，从商品结构看，成功店与观察店在生鲜和快消品两大类上的重要性分布整体相近，均表现出生鲜占比提升的共同趋势。这一趋势说明生鲜依然是调改体系中最核心的引流抓手。生鲜以高频刚需、鲜度及品质高感知、所见即所得的属性，承担着线下门店吸引客流和强化价值的重任。

　　《报告》强调，从细分品类表现来看，调改成功门店的增长结构已呈现出清晰分工。其增长并非依赖单一品类突破，而是由烘焙、水产、蔬菜、水果、肉类等多个品类共同发力，形成多点开花的扩张格局。这种多品类联动不仅放大了生鲜整体增速，也进一步强化了门店的引流能力和到店吸引力。

　　然而成功店和观察店的对比数据也显示，仅依靠生鲜引流并不足以保证调改效果被完全放大。快消品销售占比高、贡献面广，快消品重构品类角色后，需根据不同品类的特点，进一步优化产品组合。无论是零售商自有品牌与厂商品牌，还是头部厂商与腰部及差异化厂商的产品，都可以通过错位选品，协同构建完整的产品价值带，满足不同消费者需求，从而实现品类整体销售规模放大。也就是说，依靠生鲜“把人带进来”的同时，快消品需提供更合理的产品组合，一起把生意做大。

　　锻造门店特色壁垒也是商超必须要做的功课。要成功通过生鲜塑造“门店特色”，零售商必须做到内外兼修：既要练好供应链“内功”，强化强需求、高差异化细分类的竞争壁垒，又要放大门店现场感、品质感、互动感等场景优势的“外功”。

零供协同系统化重塑快消增长逻辑

　　根据尼尔森IQ对调改店的持续观察，早期的“调改先锋”们（指在2024年11月前完成调改并开始稳定运营的门店），普遍采用先对品类进行角色分工，再依据不同品类的角色定位，进行商品“增、删、转、并”的策略，实现快消整体增长。

　　具体来说，零售商通常将快消品类分成三种角色：

　　引流品类：通常是高频、价格敏感的品类，比如食饮、 日杂。它们的核心任务是吸引客流、优化店内体验。商品调整的方向是打造“高质优价”的明星单品，强化门店“划算又靠谱”的心智，并带动关联销售。

　　潜力品类：多处于需求较为多元、细分趋势活跃的赛道，比如能助益于新生活方式与情绪价值满足的小众食饮。它们承担着孵化新需求、拓展新增量的任务。调整重点在于持续上新和快速迭代，先满足消费者的尝鲜兴趣，再尝试转化为稳定的复购习惯。

　　基础品类：主要是米面粮油、个护家清等日常必需品， 它们构成门店快消业绩的基本盘。这类商品需求稳定、同质化竞争激烈，因此调整的关键在于精简规格、提升周转效率，并在控制成本的前提下做适当的差异化补充。

　　这套做法的好处是立竿见影——通过大幅度的商品汰换，快速激发消费者的新鲜感，拉动短期销售，但挑战也随之而来。当消费者的兴奋感逐渐消退，这种依靠“大换血”带来的增长能否持续？如何避免陷入“不断调改、不断疲劳”的循环？

　　这其实指向了一个更深层的问题：有效的调改必须建立起一套能自我更新、动态平衡的商品运作体系。只有这样，快消品的增长才能摆脱“昙花一现”的短期效应，走向健康、可持续的长期轨道。

　　随着调改广度与深度的持续演进，在近期持续增长的调改成功店中，已经显露出一套针对快消品更可持续的全新增长模式——即从针对某些品类做线性调整，逐步进化为围绕品类、品牌、商品、价格搭建起一张立体化的商品组合“协作网”。

　　这一模式将让调改店的快消经营既具备扎实稳定的基本盘，又能持续捕捉和释放新的增长动能。

　　在这套立体化的商品矩阵中，零供协同成为关键一环——不仅涉及零售商品牌与厂商品牌如何良性分工，也关系到如何重新定位头部厂商、腰部及差异化厂商的生意角色。

　　从尼尔森IQ所监测的调改成功店的销售成效上来看，成功店并未将零售商品牌的发展建立在对厂商品牌的替代之上，而是通过明确的分工安排，推动二者在同一经营框架内实现协同。零售商品牌虽然在销售规模上仍处于发展阶段，但在增长贡献上的表现十分突出，显示出其在结构优化与增量拓展中的特殊作用。与此同时，厂商品牌仍然构成快消品销售的主体，是保障业务稳定运行的重要基础。由此可见，零售商品牌与厂商品牌之间并非简单的替代关系，而是围绕不同经营目标所形成的互补关系。

　　业内人士表示，零供协同可以系统化重塑业务增长逻辑，零售商品牌与厂商品牌之间并非简单的替代关系，而是围绕不同经营目标所形成的互补关系，双方有效协同可以更好地服务消费者。希望《报告》能够给调改路上的零售商以启发，助力其高质量可持续发展。（本报记者 王小萱）